2.1 Project Management Consultant (PMC)

2.2 인적자원역량

건설프로젝트에서 인적자원은 프로젝트의 성공을 달성하는 데 중요한 역할을 하기 때문에^{(Alaghbari et al., 2019)}, 인적자원의 경험, 전문지식 및 기술은 프로젝트 성과 달성 및 품질에 중요한 영향을 미친다. 팀 구성원의 기술 부족은 프로젝트 실패로 이어질 수 있으며 이는 다시 프로젝트 관리자(PM)에게 부담으로 돌아가게 된다^{(Sarda and Dewalkar, 2016)}. 이는 인적자원역량은 프로젝트 성공에 중요한 요소라는 것을 알 수 있다. 프로젝트 관리자의 리더십은 프로젝트 팀 구성원에게 동기를 부여하고 팀을 위한 효과적인 작업 환경을 만드는데 있고^{(Anantatmula and Shrivastav, 2012)}, 팀 구성원 간의 상호작용을 공간 요구 사항(예: 공동 배치 된 팀과 가상 팀)에 맞게 조정하는데 있다고 하였다^{(Bourgault and Nathalie Drouin, 2009; Chiocchio et al., 2015)}. 이와 같이 프로젝트 관리자의 리더십은 프로젝트 성공에 결정적인 역할을 한다^{(Nixon et al., 2012; Turner and Müller, 2005)}. 그리고 프로젝트에 함께 참여하는 구성원들의 역량이 프로젝트 성과를 좌우하는 변수로서 중요한 역할을 할 수 있다고 했다^{(Lee et al., 2016)}. 이와 같이 인적자원의 역량은 프로젝트 성과에 유리한 영향을 미치는 것으로 나타났다^{(PMI, 2008)}.

인적자원역량 중 프로젝트 관리자는 시간, 예산, 품질, 통합, 범위, 인적자원, 의사소통, 리스크 및 조달관리까지 책임지며^{(PMI, 2013)} 프로젝트 성공에 가장 책임이 있는 사람이다^{(Radujković and Sjekavica, 2017)}. 또한 건설프로젝트는 규모가 크고 기술적으로 복잡하며, 프로젝트 팀 또한 규모가 크고 여러 분야에 걸쳐 있으며 다른 건설 분야의 전문가로 구성되어 있어서 우수한 리더십 스타일이 필수적이라고 했다^{(Liphadzi et al., 2015)}. 최근 건설프로젝트의 대형화와 복잡성 및 빠듯한 예산 등을 고려하면 프로젝트의 성과 달성을 위해서는 PM리더십이 중요하다고 하였고^{(Lee et al., 2021)}, 프로젝트 관리자의 경험은 프로젝트의 성공에 직접적인 영향을 미친다^{(Belassi and Tukel, 1996)}. 또한 프로젝트 경영의 효율성은 더 높은 수준의 경쟁력을 얻기 위해 필요하며 모든 건설프로젝트는 프로젝트 팀의 관심, 전문성 및 에너지를 요구하고 이는 경험이 풍부한 리더에게 의존한다고 했다^{(Nikumbh and Pimplikar, 2014)}.

팀 구성원역량은 프로젝트 실행과 목적 달성을 위해 프로젝트 참여자에게 요구되는 역량을 말하고^{(Lee, 2022)} 프로젝트에 참여하는 팀 구성원은 기술 및 지식과 같은 개인역량이 필요하다고 했다^{(Robinson and Shaver, 1973)}. 팀 구성원의 역량은 프로젝트 성공에 영향을 미치며 대규모 프로젝트 관리의 중요한 부분이라고 했고^{(Müller and Turner, 2010; Rezvani et al., 2016)}, 프로젝트 참여자가 보유한 지식 및 기술 등이 뒷받침되는 역량으로 프로젝트가 관리될 때 프로젝트의 성과는 향상된다고 했다^{(Lee et al., 2016)}. 선행 연구에서 알 수 있듯이 인적자원역량은 프로젝트 성공에 영향을 미친다는 것을 알 수 있다.

2.3 프로젝트 성과

프로젝트의 성과는 건설프로젝트의 성공을 평가하는데 중요한 지표라고 하였으며^{(Al-Sibaie et al., 2014)}, 프로젝트 전체성과(시간, 비용, 품질)와 프로젝트 목표(리스크관리, 클레임관리, 갈등관리) 및 이해관계자 만족도(사용자, 계약자, 소유자)로 분류할 수 있다고 했다^{(Franz et al., 2017)}. 건설프로젝트의 성과는 프로젝트 관리의 다양한 차원에 의존하며 프로젝트 관리성과 측정은 시간, 예산, 품질, 안전 및 고객 만족도라고 했다^{(Demirkesen and Ozorhon, 2017)}. 건설프로젝트는 다양한 이해관계자와 다른 하위 프로세스간 나누어져 있는 특성 때문에 여전히 프로젝트 성과는 좋지 않다고 했다^{(Harper, 2014; Ospina-Alvarado and Castro-Lacouture, 2010)}. 그래서 프로젝트 성과 달성을 위해서는 관리자의 리더십 역량과 프로젝트 참여자 개인역량이 프로젝트 성과에 긍정적 영향을 미친다^{(Lee et al., 2016)}고 했으므로 인적자원역량은 프로젝트 성공의 중요한 요인이다^{(Creasy and Anantatmula, 2013)}.

3.1 연구모형과 가설

본 연구는 선행연구를 바탕으로 Fig. 1과 같이 연구모형을 설정하였으며, PMC와 인적자원역량이 건설프로젝트성과에 미치는 영향을 알아보고자 한다.

가설 1: PMC는 PM리더십 및 팀 구성원 역량 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-1: 인적자원관리는 PM리더십 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-2: 계약관리는 PM리더십 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-3: 리스크관리는 PM리더십 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-4: 멀티프로젝트관리는 PM리더십 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-5: 인적자원관리는 팀 구성원 역량 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-6: 계약관리는 팀 구성원 역량 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-7: 리스크관리는 팀 구성원 역량 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H1-8: 멀티프로젝트관리는 팀 구성원 역량 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

가설 2: 인적자원역량은 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H2-1: PM리더십은 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H2-2: 팀 구성원 역량은 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

가설 3: PM리더십은 인적자원역량 향상에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

가설 4: PMC는 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H4-1: 인적자원관리는 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H4-2: 계약관리는 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H4-3: 리스크관리는 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H4-4: 멀티프로젝트관리는 건설프로젝트 성과 달성에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

Fig. 1. Research Model

3.2 연구변수의 설정

본 연구는 선행 연구에서 제시되고 있는 PMC 역할을 참고하여 연구변수의 정의 및 측정항목을 선정하였고, 연구목적에 맞게 변수들의 조작적 정의와 설문항목을 수정 보완하여 작성하였다. 설문은 인구통계학적 분석 6문항, PMC 역할 19문항, 인적자원역량 중 PM리더십 7문항, 팀 구성원역량 5문항, 건설프로젝트 성과 4문항으로 구성하였다. 연구를 위한 변수의 조작적 정의는 Table 1과 같다.

4.1 자료의 수집

본 연구 수행을 위해 건설산업 및 관련 공공기관에 종사하는 종사자를 중심으로 PMC역할 및 인적자원역량이 건설프로젝트 성과에 미치는 영향을 파악하기 위해 조사를 실시하였다. 연구자료의 조사 기간은 2021년 5월부터 7월까지 약 3달간에 걸쳐 진행되었으며, 조사 방법은 온라인과 오프라인을 통해서 실시하였으며 총 272명의 응답 중 불성실한 응답을 제외하고 242부로 분석을 진행하였다. 연구목적을 달성하기 위하여 SPSS 25.0과 AMOS 25.0 통계프로그램을 사용하여 다음과 같이 분석하였다. 첫째, 빈도 분석을 실시하여 표본의 특성을 분석하였다, 둘째, AMOS 25.0을 활용하여 확인적 요인분석을 실시하여 모형 적합도를 분석하였다, 셋째, 연구가설 검증을 위해 측정변수들의 상관관계를 파악하기 위해 상관분석을 실시하였다. 본 설문에 참여한 종사자는, 인프라부문에서 60.7 % 근무하고 있었고 PMC의 경험은 61.6 %였으며, PM성숙도는 체계화단계 33.1 %, 구조화단계 26.0 %, 초보적단계 19.8 % 순으로 나타났다. 프로젝트에서 응답자의 역할은 팀원 36.8 %, 팀장 13.2 %, 프로젝트관리자가 11.6 %를 차지하고 있고, 직급은 임원이상 25.2 %, 부장 23.6 %, 차장 20.2 %로 대부분 10년 이상 경험이 있음을 알 수 있다. 일반적인 특성은 아래 Table 2와 같다.

4.2 측정도구의 검증

본 연구의 가설검증에 앞서 연구모형의 변수들의 타당성 검증을 위해 AMOS 25.0 통계프로그램을 사용한 확인적 요인분석을 진행하였고 결과는 Table 3과 같다. 확인적 요인분석은 문항에서 관측변수가 잠재변수를 얼마나 설명하고 있는가를 판단하는 지표인 SMC 값은 0.40을 기준으로 그 이하인 변수를 삭제할 수 있다. 초기 모형을 분석한 결과 SMC값이 HRM1이 0.319 HRM2가 0.328로 기준치인 0.4보다 낮아 제거하고 분석을 실시하였다. 이에 따른 적합도 지수를 살펴보면, $\chi^{2}$=922.125 (df=468, p=.000), GFI=.811, NFI=.846, CFI=.917, IFI=.918, TLI=.906, RMSEA=.063 (LO=0.057 HI= 0.069), CFI와 TLI가 0.9 이상일 경우 적합도가 좋다는 것을 의미하며, RMSEA는0.08 이하라고 한다면 수용이 가능한 양호한 수준이고, 0.05이면 매우 만족할 수 있는 적합도라고 할 수 있다^{(Browne and Cudeck, 1993; Hair et al., 2010)}. CFI, IFI, TLI 모두 0.9 이상, REMSEA는 0.08 이하로 나타났기 때문에 확인적 요인분석에 적합하다고 파악이 된다. 평균분산추출(AVE)은 0.5 이상, 개념 신뢰도는 0.8 이상으로 집중 타당성이 존재하는 것으로 확인이 되었다.

4.3 연구가설의 검증

본 연구의 가설 검증은 연구모형 설정을 통한 구조방정식 모형 분석(SEM)을 실시하였다. 구조방정식 모형은 각 요인들 간의 전·후 관계를 분석하여 외생변수와 내생변수가 종속변수에 미치는 영향을 보여주기 때문에 직·간접적인 관계를 모두 확인이 가능하므로 다른 모형보다 구조적인 관계를 명확하게 분석할 수 있는 모형이다. 구조방정식 모형의 적합도 지수는 다양하지만, 모든 지수를 사용하여 적합도를 확인하는 데 사용될 필요는 없다^{(Kline, 2005)}. 모형적합도 지수는 한 개 이상의 증분적합지수, 절대적합지수 및 간명적합지수를 이용하여 모형적합도를 확인하고 검증할 수 있다고 하였고, CFI와 TLI가 0.9 이상일 경우 좋은 적합도를 의미하며, RMSEA는 0.05 이하이면 매우 만족할 만한 적합도이고, 0.08 이하일 경우 수용 가능한 수준이라고 했다^{(Browne and Cudeck, 1993; Hair et al., 2010)}. 이러한 기준에 맞추어 증분적합지수인 CFI와 TLI, 절대적합지수인 RMSEA를 확인하였다. 이와 같이 연구모형에 대한 가설 검증을 위하여 신뢰성과 타당성이 검증된 측정 문항을 사용하여 구조방정식 모형 분석을 진행하였다.

Table 3은 조사한 실제 자료가 연구모형에 잘 부합하는지를 확인하는 모형 적합도 분석이다. $\chi^{2}$=964.930 (df=472, p=0.000)로 나타났다. $\chi^{2}$은 $\chi^{2}$를 d.f.으로 나눈 값으로 일반적으로 3이하이면 수용할만 하며 2이하이면 좋다고 판단한다. $\chi^{2}$ (CMIN)/d.f. 값은 2.084로 수용할 만하다고 판단된다. $\chi^{2}$에 의한 모델 적합도는 0.05일 때 만족할 만한 것으로 판단되지만, 이는 표본 크기와 모델 복잡성에 민감하게 반응하는 경향이 있으므로 다른 평가지표인 GFI, AGFI, NFI, CFI 등으로 모델 적합도를 함께 고려하여 평가하는 것이 적절하다고 알려져 있다^{(Bagozzi and Yi, 1988)}. 일반적으로 CFI는 매우 안정적인 적합도 지수이며^{(Gerbing and Anderson, 1992)}, NFI와 CFI가 0.9 이상, RMSEA와 RMR이 0.08 이하이면 만족스러운 적합도로 볼 수 있다^{(Bagozzi and Dholakia, 2002)}. 이러한 기준에 의하여 본 연구에서 확인되는 적합도 지수를 살펴보면, RMR=.0850 GFI=.800, CFI=.910, NFI=.839, IFI=.911, TLI=.899, RMSEA=.066 등으로 확인되었다. Table 4의 결과에 따라 모델 적합도 지수를 볼 때 분석자료가 연구모형을 잘 설명한다고 판단되어 가설 검증을 실시하였고, Fig. 2는 구조방정식 모형을 분석한 결과와 가설 검증 결과를 보여주고 있다.

Table 5는 구조방정식 모형을 분석한 결과와 가설 검증 결과를 보여주고 있다.

Fig. 2. Test Results of the Research Model

가설 1의 검증 결과 PMC가 PM리더십 향상에 미치는 영향력은 인적자원관리, 계약관리, 리스크관리 및 멀티프로젝트관리 모든 변수가 PM리더십 향상에 영향을 미친다고 나타났다. 이는 PMC의 역할은 프로젝트 성공에 중요한 역할을 하는 프로젝트 관리자이자 리더인 PM의 리더십 향상에 영향을 미친다고 볼 수 있다. 또한, PMC가 팀 구성원역량 향상에 미치는 영향력은 인적자원관리만이 유의미한 영향을 미치며 나머지 계약관리, 리스크관리, 멀티프로젝트관리는 영향력을 미치지 않는 것으로 분석되었다. 이는 인적자원관리를 통해 프로젝트의 특성에 맞게 인적자원을 배분하고 교육을 통하여 기술 및 지식을 습득할 수 있도록하여 프로젝트 성과 달성에 기여한다는^{(Lee et al., 2021)}의 연구에서 알 수 있듯이 PMC의 인적자원관리 역할을 통하여 팀 구성원의 교육과 관련 기술 및 지식을 습득할 수 있도록 하여 건설프로젝트 성과를 달성할 수 있도록 팀 구성원 역량을 향상시켜야 한다는 것을 알 수 있다. 이러한 결과 PMC는 프로젝트 성공의 필수요소인 인적자원역량 향상에 유의미한 영향을 미치는 것으로 분석되었다.

가설 2의 검증 결과 인적자원역량인 PM리더십과 팀 구성원 역량은 건설프로젝트 성과 달성에 유의미한 영향을 미치는 것으로 분석되었다. 이러한 결과는 PM리더십과 팀 구성원 역량이 건설프로젝트 성과 달성에 중요한 요소라는 것을 알 수 있으므로, 인적자원역량 향상이 중요하다고 볼 수 있다.

가설 3의 검증 결과 PM리더십은 팀 구성원역량 향상에 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 따라서, 프로젝트 관리자의 리더십은 팀 구성원의 역량에 직접적인 영향을 미친다는 것을 알 수 있다.

가설4의 검증 결과 PMC가 건설프로젝트의 성과 달성에 미치는 영향을 분석한 결과는 계약관리와 리스크관리는 유의미한 영향을 미치나 인적자원관리 및 멀티프로젝트관리는 유의미한 영향을 미치지 않은 것으로 나타났다. 하지만 SPSS 25.0을 활용한 단순회귀분석 결과에서는 PMC의 변수인 인적자원관리(β=1.290, t=9.206), 계약관리(β=2.222, t=8.277), 리스크관리(β=1.335, t=5.237), 멀티프로젝트관리(β=1.949, t=3.787)가 95 % 신뢰수준에서 프로젝트성과에 유의미한 영향을 미쳤으나, AMOS 25.0을 활용한 구조방정식 모형에서는 계약관리 및 리스크관리만에 유의미한 영향을 미친다고 나타났다. 이는 동일한 데이터를 사용했음에도 불구하고 서로 다른 접근방법론을 활용하기 때문에 AMOS 프로그램을 활용한 구조방정식 모델과 SPSS statistics을 활용한 회귀분석모델의 회기계수 및 유의확률 값이 차이가 날 수밖에 없다^{(Choi and You, 2017)}는 연구 결과와 동일하다고 볼 수 있다. 건설프로젝트의 성공을 위해서는 PMC역할 중 계약관리와 리스크관리가 직접적인 영향을 미친다는 것을 알 수 있다.